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李東生:中國管理層要有中國的管理制度


出處: 法人 作者:法人 日期: 2008-10-28 11:17:07

  在中國融入全球化時代的歷程中,李東生注定要寫下重要的一頁。他在本土的成功和在歐洲的失敗都能引發如此巨大的震撼,這正是一個不斷走向成熟的企業家最大的價值。《法人》記者基于這樣的思想,與李東生進行了對話。

  《法人》:TCL的歐洲業務曾經遭受重大挫折,三年過去了,它給TCL帶來了哪些改變?   李東生:國際化是中國企業的必由之路,國際化道路我們會堅定不移地走下去。2005、2006兩年的巨額虧損,我們企業沒有倒下來,對我們來講是重要的積累。在國際化經營中,外部因素固然重要,對企業發展雖構成一定的影響,但主要還在于企業自身核心競爭力等重要能力,國際化使TCL積累許多方面的能力:

  第一,管理的能力,最重要的是國際化業務,你有沒有能力建立和管理好這個流程,這塊我們基本上建立起來了。現在我們管理團隊國際化程度比較高,我們管理團隊當中有中國本土的雇員,也有很多在國外留學工作的華裔雇員,還有一些外籍的雇員,這個團隊大部分是我們自身培養、招聘的,原來并購過來那一批人經過這三年多的整合,大家融合得也比較好,融合不了的人已經離開了,現在這個團隊能夠認同一個共同的價值觀和管理的觀念、方法。

  第二,企業系統的能力,我們幾個主要的業務,特別是國外業務這塊,管理系統在過往幾年也在逐步建立和完善,這兩個并購項目是兩個系統,現在都變成一個系統,一個完整系統整合的效率就會比較高。

  第三,品牌銷售和渠道的能力,現在比較系統,就像我們通訊這塊,這兩年如果沒有并購的話通訊這塊可能生存不了。去年我們銷售電話機1190萬臺,其中出口1080萬,國內只有110萬,如果沒有并購的海外業務,我們可能會像其他中國企業一樣倒下去,其實第一批企業剩下的就是波導、夏新和我們,去年波導、夏新經營狀況也不算太好,除了這幾家,這批企業基本上都倒掉了。我覺得海外業務給我們帶來了正面的影響在手機通訊業務已經顯現出了。空調業務去年我們在海外是盈利的,國內基本上還不太盈利,彩電的業務中國一直保持得非常好,最大的挑戰是海外業務能夠盈利,但是經過這幾年的整合,我們彩電業務海外的虧損在收窄,我們很有信心,今年能夠做到整體盈利,所以市場和渠道這塊很重要。

  第四,產品的技術能力,過去兩年我們獲得了多項國際大獎,包括美國權威的“艾美電視設計大獎”、“影音設計大獎”。在歐洲我們拿了法國科學院獎、德國紅點設計大獎、歐洲影音設計大獎。這些都代表我們整個產品的技術創新能力有了質的提高,我們獲得的產品基本上都是中國企業第一次得到的榮譽,而且是在國際上很權威的。

  《法人》:我們注意到您最近經常談論感性管理和理性管理的問題,您認為這對管理一個國際化企業有什么意義呢?

  李東生:對于中國企業來講,未來一定要更多的從感性的管理轉到理性、制度的管理,從人性、感性的管理到理性和制度的管理,其實我們也在進行轉換的過程,至少在相當一個時期,中國企業完全照搬西方那一套東西肯定不行,這一點我和國內的一些企業領導人的看法不一樣,我不認為這樣的管理方式更有競爭力,中國管理層一定要有中國的管理制度。

  中國企業的管理,企業家精神更重一點,他會更愿意把職業當成事業,如果他認同這個東西,他的投入可以說是無限的,而且他的投入和回報不一定要一一對應,至少在一個階段他不這樣要求,他會覺得在企業中事業的成就,他的這種工作行為會很受這種觀念的影響。我們講了西方企業,他們更多的是制度和流程,責任和回報,有很好的職業訓練,在做這種預算、經營計劃承諾的時候,他的工作就做得很充分,在一個成熟的市場、穩定的業務環境,這無疑是非常有效的。中國是一個快速發展的過程,不確定、變量的東西很多,西方的流程在中國不一定好使,外資企業在中國能成功的不是很多,像韓國企業在我們國家做得比較成功,他們對中國的東西研究得比較透,能做出一些改變,歐洲和美國的企業,包括日本的企業到現在為止,他們改變得很少,他們很少有企業在中國特別成功,就是這個道理。我們是一個以中國為基礎來進行國際化的企業,中國業務的成敗對我們來講是生死攸關的,所以整個管理的風格一定要考慮這個特點。

  《法人》:有不少人認為,TCL在歐洲的失敗是因為用人的失敗,您現在用人、管人的標準改變了嗎?

  李東生:我現在用人要求理性的東西要多一些,做好再逐步推進,原來我和TCL多媒體總裁梁耀榮談過,他本身是一個非常理性的人,他在飛利浦工作了28年,擁有標準的西方企業管理的方式。我為什么要請他,就是要引入更多的理性成分,從2006年開始,我們就在企業內部推行預算管理,原來是KPI考核,KPI考核就是幾個主要的指標,管理者開會會有很多主觀能動性的提高,在初期,這種方式是非常有效,因為你沒有一個樣板,但是在現在,我們覺得這種方式已經有一定的問題。預算管理不單要看結果,而且要看過程,管理者做預算的過程中要對企業經營的風險、困難、問題、機會進行分析,再把預算做出來。2006年的預算做得比較低,這個過程偏差很大,因為大家第一次做,2007年好一些,我們相信2008年會更好。預算管理的流程很大程度上是規范、提高。現在我們做業務鏈強調建立端到端的業務流程,讓管理者更多從產業發展內在的規律分析,學習掌握一些新的管理工具,在這個過程中一定要保持企業家精神。我們前年拉了大隊伍去延安培訓,做戶外拓展訓練,今年我們還會再做。這個在國外企業,他們覺得很難理解,他們也不會做這種東西,但是我們去做。

  《法人》:TCL在歐洲的業務重組已經有很大起色,這種經驗會向世界其他市場推廣嗎?

  李東生:歐洲重組取得了成功,很多經驗可以借鑒,但不完全都是重復歐洲模式,我們會根據當地的市場、客戶等情況因地制宜,制定適合當地情況的方案。

  《法人》:在現階段,TCL是如何將本土優勢轉化成海外擴張動力的?

  李東生:主要有以下幾個方面:1、在市場渠道方面,具備構建和管理高效的營銷渠道系統的成功經驗。2、在研發資本積累方面,集團年均研發投入19億元,先后投資建立了TCL工業研究院為核心的關鍵技術研發平臺和數個產品研發中心。3、在自主創新方面,TCL特色的自主創新,一個模式(逆向創新模式)和三大要點(從引進吸收到自主創新,從局部創新到全面創新,從外圍技術到核心技術)。在TCL誕生了中國第一臺免提式按鍵電話、第一臺28寸大彩電、第一臺鉆石手機、第一臺國產雙核筆記本電腦等,很多具有劃時代意義的創新產品。4、在制造規模方面,TCL是昔日的電話大王和彩電大王。5、在供應鏈方面,“端到端的供應鏈”流程體系,效率、速度和成本領先優勢是我們企業競爭力的基礎。6、在消費者洞察力方面,一直以來,TCL專注于客戶價值的建立和培養,以及豐富的市場細節。


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